Session 01 - Warum Produkte scheitern

Business Basics

Autor:in

Zugehörigkeit

Dr. Tobias Vlcek

Universität Hamburg

„90 Prozent aller neuen Produkte scheitern.“

Diesen Satz habt ihr so oder ähnlich schon gehört: in Vorträgen, Blogposts, Gründerratgebern.

Wer hält die Zahl für realistisch? Handzeichen!

Spoiler: Die Zahl ist falsch. Und die Geschichte dahinter ist eure erste BWL-Lektion.

Was die Daten wirklich sagen

Konsumgüter (CPG): rund 25 % neuer Produkte werden innerhalb eines Jahres eingestellt, rund 40 % innerhalb von zwei Jahren (Victory u. a. 2021)
19 Studien (1945–2004): Scheiterraten liegen gehäuft bei 30–49 %, nicht bei 80–95 % (Castellion und Markham 2013)
Je nach Branche und Definition scheitert also grob ein Drittel bis knapp die Hälfte, nicht neun von zehn

Belastbare Zahlen im Bild

Horizontales Balkendiagramm. Der kolportierte Mythos liegt bei rund 90 Prozent, die dokumentierten Scheiterraten deutlich niedriger: 30 bis 49 Prozent über 19 Studien, rund 40 Prozent der Konsumgüter nach zwei Jahren und rund 25 Prozent nach einem Jahr.

Woher kommt die 90-Prozent-Zahl?

Sie lässt sich auf eine unbelegte Behauptung aus der Fachpresse der 1980er zurückführen
Seither wird sie zitiert, weil sie oft zitiert wird – ein argumentum ad populum
Castellion & Markham nennen zusätzlich das Eigeninteresse der Beratungsbranche: eine hohe Scheiterrate verkauft Beratungsleistungen (Castellion und Markham 2013)

Merksatz

Eine Zahl wird nicht wahr, weil sie oft wiederholt wird. Fragt nach der Quelle und der Stichprobe.

Kurz zur Orga: Business Basics

Ihr habt gerade die erste Lektion erlebt: Behauptungen prüfen, bevor man sie glaubt. Genau darum geht es hier.

Business Basics ist Teil 2 eures Moduls BA-SBB – acht Sitzungen zu Entrepreneurship und digitaler Transformation
Der rote Faden: von der Idee zum Markt, Orientierung statt Auslese
Heute: Teil 1 (~30 min) Warum scheitern Produkte? · Teil 2 (~30 min) Wie Entrepreneure denken · Teil 3 (~30 min) Landkarte der BWL

Leitfrage heute: Warum scheitern die meisten neuen Produkte – und was lernen Gründerinnen und Gründer daraus?

Ich freue mich über Fragen und Handzeichen. Je mehr ihr euch einbringt, desto mehr nehmt ihr aus den 90 Minuten mit.

Lernziele

Nach dieser Sitzung könnt ihr …

gängige Fehlannahmen über Scheiterraten mit belastbaren Zahlen einordnen,
die Failure-Taxonomie nach Eisenmann benennen und auf Fälle anwenden,
New Product Development und Customer Development unterscheiden,
MVP und Pivot definieren und an einem Beispiel erklären,
die Funktionsbereiche der BWL und eure Pflichtmodule grob verorten.

Warum scheitern Produkte?

„Kein Marktbedarf“ – mit Vorsicht

Ein berühmtes Ergebnis: 42 % der Startups scheitern an „kein Marktbedarf“ (CB Insights).

Diese Zahl stammt aus einer selbst ausgewählten Sammlung von Startup-Nachrufen – keine repräsentative Stichprobe
Behandelt sie als Schätzung, nicht als exakte Statistik
Trotzdem robust: Fehlender Product-Market Fit taucht in unabhängigen Analysen immer wieder als Hauptursache auf

Aber Statistiken bleiben abstrakt. Schauen wir uns an, wie Scheitern konkret aussieht.

Quelle: (CB Insights Research, o. J.) (Methodik-Vorbehalt).

Fallbeispiel: Gorillas

Berliner Quick-Commerce-Startup (Lieferung in 10–15 min), gegründet Mai 2020
Über 1 Mrd. US-Dollar eingesammelt, Höchstbewertung 3,1 Mrd. US-Dollar (2021)
2022: Rückzug aus vier Märkten, ~300 Entlassungen
Dez. 2022 von Getir übernommen (~1,2 Mrd., ~15 % unter letzter Bewertung)

Was ist hier passiert?

Kapitalintensiv skaliert, bevor je eine Bestellung profitabel war. Das Geld war weg, bevor die Rechnung aufging.

Quelle: (Dillet 2022; Taylor 2022). Volltext via Factiva (Uni-Login).

Quick Commerce: nicht alle scheitern gleich

Wichtig: Die ganze Branche pauschal für gescheitert zu erklären, wäre falsch.

Gorillas: aufgegangen in Getir, Betrieb eingestellt
Getir: Feb. 2026 an Uber verkauft: ~335 Mio. US-Dollar vorab, rund 97 % unter dem 12-Mrd.-Höchstwert von 2022
Flink: meldet EBITDA-Profitabilität und sammelt 2026 frisch Kapital ein (Prosus)

Lektion: Nicht der Markt allein entscheidet – Disziplin bei der Skalierung trennte die Überlebenden von den Gescheiterten.

Quelle: (Iyer 2026; Prosus 2026).

Fallbeispiel: Theranos

Gegründet 2003 von Elizabeth Holmes; über 700 Mio. US-Dollar eingesammelt, Höchstbewertung ~9 Mrd.
Versprechen: hunderte Bluttests aus einem Fingertropfen, nachweislich falsch
2018 aufgelöst; Holmes 2022 wegen Betrugs verurteilt

Ein anderer Fall

Kein Produkt- oder Marktversagen, sondern Betrug – ein grundlegend anderes Scheitern als bei Gorillas.

Stand 2026: Strafmaß reduziert, Gnadengesuch anhängig.

Quelle: (Rodriguez und The Associated Press 2025; InvestmentNews 2026). Volltext via Factiva (Uni-Login).

Das Muster dahinter: Eisenmanns Taxonomie

Was ihr gerade gesehen habt, ist kein Zufall. Thomas Eisenmann wertete Hunderte Gründungen aus und fand sechs wiederkehrende Muster (Eisenmann 2020).

Früh:

Good Idea, Bad Bedfellows (Team, Partner, Investoren)
False Start (bauen, bevor der Kundenbedarf geprüft ist)
False Positive (früher Zufallserfolg täuscht)

Spät:

Speed Trap (zu schnell skaliert) ← Gorillas
Help Wanted (nötige Ressourcen/Talente fehlen)
Cascading Miracles (zu viel muss gleichzeitig klappen)

Quelle: Eisenmann, „Why Start-ups Fail“, Harvard Business Review, 2021. Volltext via Factiva/Nexis/ABI (Uni-Login).

Strukturell oder idiosynkratisch?

Eisenmanns Taxonomie beschreibt strukturelle Fehler, aus denen man lernen kann.

Gorillas passt hinein: Die Speed Trap kann jedem Team passieren, das Wachstum über Tragfähigkeit stellt.

Theranos fällt heraus: Betrug ist keine lernbare Produktentscheidung, sondern eine Straftat. Das ist idiosynkratisches Scheitern.

Deine Frage: Welches Muster?

Frage

Ein Team entwickelt zwei Jahre lang im Verborgenen eine App, ohne je mit potenziellen Nutzerinnen und Nutzern zu sprechen. Beim Launch will sie kaum jemand haben. Welches Eisenmann-Muster passt am besten?

False Start: gebaut, bevor der Kundenbedarf geprüft war. Die Speed Trap wäre das Spätphasen-Gegenstück: Da stimmt der Bedarf, aber die Skalierung überholt die Tragfähigkeit.

Fallbeispiel: Quibi

Streaming-Dienst für kurze Premium-Videos, gegründet von Jeffrey Katzenberg (CEO Meg Whitman)
1,75 Mrd. US-Dollar eingesammelt vor dem Start (April 2020)
Geplant: 7 Mio. Abonnenten im ersten Jahr, tatsächlich kurz vor Schluss nur ~500.000
Oktober 2020 eingestellt, ~6 Monate nach Start, ~1,4 Mrd. verbrannt

Lektion: Kapital und prominente Gründerinnen und Gründer ersetzen keine validierte Nachfrage.

Quelle: (Boorstin und Kovach 2020).

Coole Technik, kein Kundennutzen

Google Glass

Datenbrille, ab 2013 für 1.500 US-Dollar
2015 für Endkunden eingestellt: Preis, unklarer Nutzen, Privatsphäre-Backlash
Sergey Brin 2025: „viele Fehler gemacht“

Amazon Fire Phone

Juli 2014, kein klarer Vorteil ggü. iPhone/Android
170 Mio. US-Dollar Abschreibung nach ~3 Monaten
CFO nannte die Überteuerung als Grund

Gemeinsames Muster: technisch beeindruckend, aber kein Kundenjob besser gelöst als der Status quo.

Quelle: (Luckerson 2015; Zeff 2025; Spangler 2014; Soper 2014).

Zwischenfazit Teil 1

Die „90 %“ sind ein Mythos: realistisch scheitert ein Drittel bis knapp die Hälfte
Scheitern folgt Mustern (Eisenmann): manche strukturell, manche idiosynkratisch (Betrug)
Der häufigste strukturelle Fehler: bauen, bevor der Bedarf geprüft ist (False Start)

Das führt direkt zur nächsten Frage: Wie machen es die Erfolgreichen anders?

Wie Entrepreneure denken

Zwei Denkweisen

New Product Development (NPD)

Plan → bauen → ausliefern
Annahme: Wir wissen, was Kunden wollen
Kundenkontakt erst am Ende

Customer Development

Annahmen früh am Kunden testen
Discovery → Validation → …
Kundenkontakt von Anfang an

Steve Blank prägte Customer Development als Gegenmodell zum linearen Wasserfall (Blank 2007).

Build – Measure – Learn

Eric Ries entwickelte daraus die Lean-Startup-Methode: einen schnellen Lernzyklus (Ries 2011).

Build: ein kleines Experiment bauen
Measure: an echten Nutzern messen
Learn: Annahme bestätigen oder verwerfen – und wieder von vorn

Der akademische Kern dahinter: Lean Startup als überprüfbare Theorie des Gründens (Blank und Eckhardt 2024).

MVP: erst testen, dann bauen

Ein Minimum Viable Product (MVP) ist die kleinste Version, mit der man eine Annahme testen kann.

Dropbox (2007): Drew Houston stellte ein 3-minütiges Erklärvideo online, bevor das Produkt fertig war.

Kernidee

Nachfrage mit einem Video testen, nicht mit einem fertigen Produkt.

Die Warteliste wuchs (berichtet, nicht auditiert) über Nacht von ~5.000 auf ~75.000 Anmeldungen.

Quelle: (First Round Review 2015), Interview mit Drew Houston.

Deine Frage: Was ist ein MVP?

Frage

Ist ein MVP eine billige, halbfertige Version des Endprodukts?

Nein. Ein MVP ist das kleinste Experiment, das eine konkrete Annahme prüft. Beim Dropbox-Video wurde noch gar kein Produkt gebaut. Getestet wurde nur: Will das überhaupt jemand?

Pivot: Kurswechsel mit Substanz

Ein Pivot ist ein bewusster Strategiewechsel auf Basis von Gelerntem, kein planloses Herumprobieren.

Slack entstand aus dem gescheiterten Online-Spiel Glitch (Studio Tiny Speck)
Genauer: Das interne Chat-Tool existierte schon, gebaut für das eigene Team während der Spielentwicklung
Der Pivot war die Entscheidung, dieses Tool zum Produkt zu machen, als Glitch scheiterte

Quelle: (Clark 2019).

Die Brücke zur Wissenschaft

Kerngedanke (2 Minuten)

Wissenschaft arbeitet so: Hypothese → Test → Revision. Customer Development ist dieselbe Logik: Annahme → Experiment → Lernen.

Das ist die Antwort auf Teil 1: Viele Produkte scheitern, weil zentrale Annahmen nie getestet wurden.

Diese Denkweise übt ihr gerade nebenan in BA-EBF (Einführung in die Betriebswirtschaftliche Forschung, Sem. 1).

Funktioniert das wirklich? Ein Experiment

Camuffo und sein Team testeten den „wissenschaftlichen Ansatz“ in einer randomisierten kontrollierten Studie (Camuffo u. a. 2020).

116 italienische Startups, per Zufall in zwei Gruppen geteilt
Trainingsgruppe: Hypothesen formulieren und streng testen
Ergebnis: Sie verwarfen schlechte Ideen früher und pivotierten gezielter statt zufällig

Erster kausaler Beleg (nicht nur Korrelation), dass die wissenschaftliche Denkweise das Gründen verbessert.

Deine Frage: Warum eine Kontrollgruppe?

Frage

Camuffo et al. hätten auch einfach erfolgreiche Startups fragen können, ob sie Hypothesen testen. Warum wäre das weniger überzeugend?

Weil das nur eine Korrelation wäre: Vielleicht testen erfolgreiche Teams, weil sie ohnehin besser aufgestellt sind. Erst der Zufallsvergleich (RCT) zeigt, dass das Testen selbst den Unterschied macht. Genau solche Studiendesigns lernt ihr in BA-EBF kennen.

Gleiche Technik, zwei Ausgänge

Zwei deutsche Flugtaxi-Startups (eVTOL), beide 2024 in der Insolvenz. Dann trennten sich die Wege:

Lilium †

Zweite Insolvenz Feb. 2025
Rettung platzte, Betrieb eingestellt

Volocopter ✓

März 2025 von Wanfeng übernommen
Zertifizierung läuft weiter

Warum überlebte nur einer? Volocopter fand einen Käufer mit langem Atem, Lilium nicht. Und das war vorher nicht offensichtlich. Vorsicht also mit Erfolgsrezepten im Rückblick (Survivorship-Warnung).

Quelle: (Agence France-Presse (AFP) 2024; Cabral 2025).

Wenn Wachstum die Organisation überholt

Zurück zu Gorillas: von 0 auf über 10.000 Mitarbeitende in rund zwei Jahren.

So schnelles Wachstum überfordert Führung, Recruiting, Kultur
Wer stellt ein? Wer führt? Wie hält man Qualität und Teams zusammen?
Genau das ist Personalmanagement, vertieft in BA-UFÜ (Unternehmensführung, Sem. 2)

Merkt euch: Viele „Produktprobleme“ sind in Wahrheit Organisationsprobleme.

Landkarte der BWL & Ausblick

Was ist eigentlich BWL?

BWL fragt: Wie schafft und organisiert ein Unternehmen Wert? Man teilt sie in Funktionsbereiche:

Gründung & Strategie
Marketing & Vertrieb
Produktion & Logistik (Lieferketten)
Personal & Organisation

Rechnungswesen & Controlling
Finanzierung & Investition
Wirtschaftsinformatik & Daten
Fundament: VWL & Methoden (Mathe, Statistik)

Jeder Bereich hat eigene Pflichtmodule. Schauen wir auf eure Landkarte.

Eure Pflichtmodule: der Einstieg

Semester	Pflichtmodule
1	BA-SBB (dieses Modul ← ihr seid hier)*, BA-EBF (Betriebswirtsch. Forschung), BA-GRWINF (Daten & Systeme), 22-1.EVWL, BA-MATHE I
2	BA-GRUR (Kosten-/Erlösrechnung), BA-REPR (Reporting), BA-UFÜ (Unternehmensführung), 22-1.MikroBWL, BA-MATHE II

Aus Semester 3–4 begegnen euch in diesem Kurs vor allem: BA-EWF, BA-STAT I/II, BA-INFIN, BA-PUL, BA-GOR, BA-MARKET.

Insgesamt sind es 20 Pflichtmodule bis Semester 4. Die vollständige Landkarte findet ihr auf dem Cheatsheet. Ab Semester 5 wählt ihr 1 von 8 Schwerpunkten.

* BA-SBB ersetzt BA-EDT ab WiSe 2026/27.

Wo dieser Kurs andockt

Sitzung	Thema	Brücke ins Studium
S1	Scheitern & Denkweise	BA-EBF, BA-UFÜ
S2	Kunden verstehen	BA-EWF, BA-STAT
S3	Design Thinking	–
S4	Geschäftsmodelle & Geld	BA-GRUR, BA-INFIN
S5	Wettbewerb & Strategie	22-1.MikroBWL
S6	Digitale Transformation	BA-GRWINF, BA-PUL
S7	Launch & Kundenverhalten	BA-MARKET

Dieser Kurs ist die Landkarte; die Pflichtmodule liefern die Details.

Gründungsökosystem: Berlin vs. Silicon Valley

Warum entstand Gorillas in Berlin – und nicht im Silicon Valley?

Ein Ökosystem aus Kapital, Talent, Netzwerken und Vorbildern begünstigt Gründungen
Berlin ist Deutschlands Startup-Zentrum, aber Kapitalzugang und Skalierungserfahrung waren lange knapper als im Valley
Das prägt, wie schnell und wie riskant Startups wachsen

Der Vergleich bleibt hier bewusst qualitativ: keine erfundenen Zahlen; belastbare Kennzahlen zum deutschen Gründungsökosystem liefert der Deutsche Startup Monitor (Bundesverband Deutsche Startups und PwC 2025).

Deine Frage: Warum die Landkarte?

Frage

Warum starten wir einen Entrepreneurship-Kurs mit einer Landkarte der ganzen BWL?

Weil ein Unternehmen alle Funktionsbereiche zugleich braucht: Ein tolles Produkt scheitert an schlechter Finanzierung, Logistik oder Führung. Entrepreneurship heißt, das Zusammenspiel zu sehen.

Der Werkzeugkasten: S2–S7

S2: Wie finde ich heraus, was Kunden wirklich brauchen?
S3: Wie entwickle ich systematisch kreative Lösungen?
S4: Wie wird aus einer Idee ein tragfähiges Geschäft – und wer zahlt?
S5: Wie positioniere ich mich im Wettbewerb – oder umgehe ihn?
S6: Wie verändert Digitalisierung Märkte und Geschäftsmodelle?
S7: Wie bringe ich ein Produkt auf den Markt – und warum entscheiden Kunden irrational?

Tutorium & Quiz

Tutorium 1: Failure-Diagnose an echten Fällen – ihr wendet die Eisenmann-Taxonomie selbst an
Quiz 1: 15 Fragen zum Selbsttest – rein formativ, nichts wird gespeichert oder benotet
Beides ist freiwillig, aber die beste Klausurvorbereitung

Die wöchentlichen Quizzes und die Aufwärmfragen im Tutorium sind zugleich euer Klausurtraining.

Was davon ist klausurrelevant?

Prüfungsrelevant

Scheiterraten realistisch einordnen (30–49 %, nicht 90 %) und die Herkunft des Mythos
Die Failure-Taxonomie nach Eisenmann (sechs Muster) benennen und anwenden
New Product Development vs. Customer Development
Definition von MVP und Pivot (inkl. Dropbox- und Slack-Beispiel)
Wissenschaftliche Denkweise: Annahme → Experiment → Lernen (Camuffo-RCT als Evidenz)

Vertiefung: Tutorium 01 (Failure-Diagnose) und Quiz 01.

Literatur

Eisenmann (2020) – Determinanten früher Startup-Performance (offenes Begleit-Working-Paper zum HBR-Artikel „Why Start-ups Fail“).
Blank und Eckhardt (2024) – Lean Startup als überprüfbare Theorie des Gründens.
Camuffo u. a. (2020) – RCT-Evidenz für den wissenschaftlichen Ansatz.
Ries (2011) – Standardwerk zu Build-Measure-Learn, MVP und Pivot.

Das war’s für heute.

Fragen?

Literatur

Agence France-Presse (AFP). 2024. „German flying taxi startup Volocopter faces insolvency“. In Fortune. https://fortune.com/europe/2024/12/31/german-flying-taxi-volocopter-insolvency/.

Blank, Steve. 2007. The four steps to the epiphany: successful strategies for products that win. 3. ed., 5. rev. printing. Cafepress].

Blank, Steve, und Jonathan T. Eckhardt. 2024. „The Lean Startup as an Actionable Theory of Entrepreneurship“. Journal of Management 50 (8): 3012–34. https://doi.org/10.1177/01492063231168095.

Boorstin, Julia, und Steve Kovach. 2020. „Quibi officially announces it’s shutting down“. In CNBC. https://www.cnbc.com/2020/10/21/quibi-to-shut-down-after-just-6-months.html.

Bundesverband Deutsche Startups, und PwC. 2025. Deutscher Startup Monitor 2025. https://startupverband.de/media/file/rs-deutscherstartupmonitor2025.

Cabral, Alvin R. 2025. „German air taxi developer Lilium files for insolvency again after funding options fail“. In The National. https://www.thenationalnews.com/future/technology/2025/02/22/german-air-taxi-developer-lilium-files-for-insolvency-again-after-funding-options-fail/.

Camuffo, Arnaldo, Alessandro Cordova, Alfonso Gambardella, und Chiara Spina. 2020. „A Scientific Approach to Entrepreneurial Decision Making: Evidence from a Randomized Control Trial“. Management Science 66 (2): 564–86. https://doi.org/10.1287/mnsc.2018.3249.

Castellion, George, und Stephen K. Markham. 2013. „Perspective: New Product Failure Rates: Influence of Argumentum ad Populum and Self‐Interest“. Journal of Product Innovation Management 30 (5): 976–79. https://doi.org/10.1111/j.1540-5885.2012.01009.x.

CB Insights Research. o. J. „Why Startups Fail: Top 9 Reasons l CB Insights“. In CB Insights Research. Zugegriffen 12. Juli 2026. https://www.cbinsights.com/research/report/startup-failure-reasons-top/.

Clark, Kate. 2019. „The Slack origin story“. In TechCrunch. https://techcrunch.com/2019/05/30/the-slack-origin-story/.

Dillet, Romain. 2022. „Instant grocery app Getir acquires its competitor Gorillas“. In TechCrunch. https://techcrunch.com/2022/12/09/instant-grocery-app-getir-acquires-its-competitor-gorillas/.

Eisenmann, Thomas R. 2020. „Determinants of Early-Stage Startup Performance: Survey Results“. SSRN Electronic Journal, Online-Vorab-Publikation. https://doi.org/10.2139/ssrn.3725023.

First Round Review. 2015. „How to Win as a First-Time Founder, a Drew Houston Manifesto“. In First Round. https://review.firstround.com/how-to-win-as-a-first-time-founder-a-drew-houston-manifesto/.

InvestmentNews. 2026. „Federal court cuts Holmes sentence after finding no investor suffered hardship“. In InvestmentNews. https://www.investmentnews.com/regulation-legal-compliance/federal-court-cuts-holmes-sentence-after-finding-no-investor-suffered-hardship/265955.

Iyer, Ram. 2026. „Uber to buy delivery arm of Turkey’s Getir“. In TechCrunch. https://techcrunch.com/2026/02/09/uber-to-buy-delivery-arm-of-turkeys-getir/.

Luckerson, Victor. 2015. „Google Will Stop Selling Glass Next Week“. In TIME. https://time.com/3669927/google-glass-explorer-program-ends/.

Prosus. 2026. Prosus leads US$100 million funding round in Flink. https://www.prosus.com/news-insights/2026/prosus-leads-us-dollars-100-million-funding-round-in-flink.

Ries, Eric. 2011. The lean startup: how today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. First edition. Crown Business.

Rodriguez, Olga R., und The Associated Press. 2025. „Theranos’ Elizabeth Holmes loses bid to overturn her fraud conviction“. In Fortune. https://fortune.com/2025/02/25/theranos-elizabeth-holmes-losses-bid-overturn-fraud-conviction/.

Soper, Taylor. 2014. „Ouch: Amazon takes $170M write-down on Fire Phone“. In GeekWire. https://www.geekwire.com/2014/amazon-takes-170m-loss-fire-phone/.

Spangler, Todd. 2014. „Amazon Takes $170 Million Write-Down on Fire Phone After Disappointing Sales“. In Variety. https://variety.com/2014/digital/news/amazon-takes-170-million-write-down-on-fire-phone-after-disappointing-sales-1201337697/.

Taylor, Dan. 2022. „Getir acquires German competitor Gorillas in $1.2 billion deal“. In Tech.eu. https://tech.eu/2022/12/09/getir-acquires-germany-competitor-gorillas-in-1-2-billion-deal/.

Victory, Kirsten, Magda Nenycz-Thiel, John Dawes, Arry Tanusondjaja, und Armando Maria Corsi. 2021. „How common is new product failure and when does it vary?“ Marketing Letters 32 (1): 17–32. https://doi.org/10.1007/s11002-021-09555-x.

Zeff, Maxwell. 2025. „Google’s Sergey Brin: ’I made a lot of mistakes with Google Glass’“. In TechCrunch. https://techcrunch.com/2025/05/20/googles-sergey-brin-i-made-a-lot-of-mistakes-with-google-glass/.