Vorlesung 01: Warum Produkte scheitern

Business Basics

Dr. Tobias Vlćek

Universität Hamburg

„90 % scheitern.“

„90 Prozent aller neuen Produkte scheitern.“

Diesen Satz habt ihr so oder ähnlich schon gehört: in Vorträgen, Blogposts, Gründerratgebern.

Wer hält die Zahl für realistisch? Handzeichen!

Entscheidet euch zuerst selbst, bevor ihr weiterlest.

Spoiler: Die Zahl ist falsch. Und die Geschichte dahinter ist eure erste Lehre in BWL.

Was die Daten wirklich sagen

• Konsumgüter: rund 25 % neuer Produkte werden innerhalb eines Jahres eingestellt, rund 40 % innerhalb von zwei Jahren (Victory u. a. 2021)
• 19 Studien (1945–2004): Scheiterraten liegen gehäuft bei 30–49 %, nicht bei 80–95 % (Castellion und Markham 2013)
• Je nach Branche und Definition scheitert also grob ein Drittel bis knapp die Hälfte, nicht neun von zehn

Belastbare Zahlen im Bild

Der rote Balken ist die behauptete Zahl, alle anderen sind gemessen.

Woher stammt die Zahl?

• Sie geht auf eine unbelegte Behauptung der Fachpresse der 1960er zurück (HBR und WSJ, 1961)
• Seither wird sie zitiert, weil sie oft zitiert wird: ein argumentum ad populum
• Eigeninteresse der Beratung: hohe Scheiterraten bringen Aufträge (Castellion und Markham 2013)

Merksatz

Eine Zahl wird nicht wahr, weil sie oft wiederholt wird. Fragt nach Quelle und Stichprobe.

Kurz zur Orga: Business Basics

Ihr habt es gerade selbst erlebt: Behauptungen prüfen, bevor man sie glaubt. Genau darum geht es hier.

• Business Basics ist Teil 2 eures Moduls BWL-BA-SUD: sieben Vorlesungen zu Entrepreneurship und digitaler Transformation
• Der rote Faden: von der Idee zum Markt, Orientierung statt Auslese

Über mich

• Fachgebiet: Optimierung und Simulation komplexer Systeme
• Programmiersprachen: Julia, Python und Rust
• Interessen: Modellierung, Simulation, maschinelles Lernen
• Lehre: OR, Algorithmen, Programmierung und Mathematik
• Mehr: tobiasvlcek.com

Ablauf heute

• Teil 1 (ca. 30 Min.): Warum scheitern Produkte?
• Teil 2 (ca. 25 Min.): Wie Entrepreneure denken
• Teil 3 (ca. 20 Min.): Landkarte der BWL

Leitfrage heute: Warum scheitern die meisten neuen Produkte, und was lernen die Gründenden daraus?

Fragen sind jederzeit willkommen, im Hörsaal per Handzeichen und beim Lesen über den Chat in der Seitenleiste. Je mehr ihr euch einbringt, desto mehr nehmt ihr aus den 90 Minuten mit.

Lernziele

Nach dieser Vorlesung könnt ihr …

• Fehlannahmen über Scheiterraten mit Zahlen einordnen,
• die Failure-Taxonomie nach Eisenmann anwenden,
• New Product Development und Customer Development unterscheiden,
• MVP und Pivot am Beispiel definieren,
• die Funktionsbereiche der BWL und eure Pflichtmodule grob verorten (zur Orientierung).

Warum scheitern?

Vorsicht bei der 43-%-Zahl

43 % nennen fehlenden Product-Market-Fit als Ursache.

• Product-Market-Fit: echtes Problem gelöst, Kundschaft zahlt und bleibt
• Quelle sind selbst ausgewählte Nachrufe (431 Startups seit 2023), keine repräsentative Stichprobe
• Behandelt sie als Schätzung, nicht als exakte Statistik

Aber wie sieht Scheitern konkret aus?

Quelle: (CB Insights Research, o. J.) (Methodik-Vorbehalt).

Gorillas in Berlin

Frage: Wo ist Gorillas heute?

Fallbeispiel: Gorillas

• Berliner Quick-Commerce-Startup (Sofortlieferung), gegründet im Mai 2020
• Über 1 Mrd. US-Dollar eingesammelt, Höchstbewertung 3,1 Mrd. (Herbst 2021)
• Mai 2022: rund 300 Stellen gestrichen, vier Märkte auf dem Prüfstand (Moran 2022)
• Dezember 2022: Aktien-Deal mit Getir: 1,2 Mrd. (61 % unter dem Höchstwert)

Quelle: (Dillet 2022; Taylor 2022; Temkin 2022).

Gorillas: zu früh skaliert

Von der Gründung bis zur Übernahme: zweieinhalb Jahre.

Was ist hier passiert?

Kapitalintensiv skaliert, bevor je eine Bestellung profitabel war. Das Geld war weg, bevor die Rechnung aufging.

Nicht alle scheitern gleich

Pauschal „gescheitert“ wäre falsch:

• Gorillas: mit Getirs Rückzug aus DE, NL, UK und US 2024 vom Markt verschwunden
• Flink: meldet EBITDA-Profitabilität (Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen), 100 Mio. US-Dollar frisches Kapital (2026)

Zusammengefasst: Nicht der Markt allein entscheidet, sondern Disziplin bei der Skalierung.

Quelle: (Prosus 2026; Sifted 2024).

Ein Tropfen, hunderte Tests

Frage: Würdet ihr investieren?

Fallbeispiel: Theranos

• Gegründet 2003 von Elizabeth Holmes; fast 1 Mrd. US-Dollar eingesammelt, Höchstbewertung über 9 Mrd.
• Versprechen: hunderte Bluttests aus einem Fingertropfen, nachweislich falsch
• 2018 aufgelöst; Holmes 2022 wegen Betrugs verurteilt

Stand 2026: Strafmaß auf 123 Monate reduziert.

Quelle: (Auletta 2014; Meyer 2018; Rodriguez und The Associated Press 2025; InvestmentNews 2026).

Theranos: kein Marktversagen

Fast 1 Mrd. US-Dollar Kapital, über 9 Mrd. Bewertung, ein Test, der nie funktionierte.

Ein anderer Fall

Kein Produkt- oder Marktversagen, sondern Betrug, also ein grundlegend anderes Scheitern als bei Gorillas.

Das Muster dahinter

Was ihr gerade gesehen habt, ist kein Zufall. Thomas Eisenmann beschreibt in „Why Startups Fail“ sechs wiederkehrende Muster (Eisenmann 2021).

Seine Taxonomie beschreibt strukturelle Fehler, aus denen man lernen kann.

Quelle: (Eisenmann, o. J.).

Eisenmanns sechs Muster

Früh:

• Good Idea, Bad Bedfellows (Team, Partner, Investoren)
• False Start (bauen, bevor der Kundenbedarf geprüft ist)
• False Positive (früher Zufallserfolg täuscht)

Spät:

• Speed Trap (zu schnell skaliert) ← Gorillas
• Help Wanted (nötige Ressourcen/Talente fehlen)
• Cascading Miracles (zu viel muss gleichzeitig klappen)

Strukturell oder Betrug?

Gorillas passt in die Taxonomie: Die Speed Trap kann jedem Team passieren, das Wachstum über Tragfähigkeit stellt.

Theranos fällt heraus: Betrug ist keine lernbare Produktentscheidung, sondern eine Straftat. Das ist idiosynkratisches (einzelfallbedingtes) Scheitern.

Frage: Welches Muster?

Frage

Ein Team entwickelt zwei Jahre lang im Verborgenen eine App, ohne je mit potenziellen Nutzenden zu sprechen. Beim Marktstart will sie kaum jemand haben. Welches Eisenmann-Muster passt am besten?

False Start: gebaut, bevor der Kundenbedarf geprüft war. Die Speed Trap wäre das Spätphasen-Gegenstück: Da stimmt der Bedarf, aber die Skalierung überholt die Tragfähigkeit.

Fallbeispiel: Quibi

• Streaming-Dienst für kurze Premium-Videos, gegründet von Jeffrey Katzenberg (CEO Meg Whitman)
• Vor dem Start: 1,75 Mrd. US-Dollar eingesammelt
• Geplant 7 Mio. Abos im Jahr 1, am Ende nur rund 500.000
• Start im April 2020, im Oktober 2020 eingestellt

Zusammengefasst: Kapital und prominente Gründende ersetzen keine belegte Nachfrage.

Quelle: (Boorstin und Kovach 2020).

Google Glass, 2013

Frage: Wer von euch würde 1.500 $ dafür zahlen?

Coole Technik, kein Nutzen

Google Glass

• Datenbrille, 2013 für 1.500 $
• 2015 für die Endkundschaft eingestellt
• Brin 2025: „viele Fehler gemacht“, auch beim Preis

Amazon Fire Phone

• Juli 2014, kein klarer Vorteil ggü. iPhone/Android
• 170 Mio. US-Dollar Abschreibung nach rund 3 Monaten
• Preis fiel in 2 Monaten auf 99 Cent

Was beiden Flops fehlte

Zwei Tech-Konzerne, zwei eingestellte Geräte, dieselbe Ursache.

Zusammengefasst: Technisch beeindruckend, aber kein Kundenjob besser gelöst als der Status quo.

Quelle: (Lardinois 2013; Luckerson 2015; Zeff 2025; Spangler 2014; Soper 2014).

Zwischenfazit Teil 1

• Die „90 %“ sind ein Mythos: realistisch scheitert ein Drittel bis knapp die Hälfte
• Scheitern folgt Mustern (Eisenmann): manche strukturell, manche idiosynkratisch (Betrug)
• Der häufigste strukturelle Fehler: bauen, bevor der Bedarf geprüft ist (False Start)

Das führt direkt zur nächsten Frage: Wie machen es die Erfolgreichen anders?

Gründerdenken

Zwei Denkweisen

New Product Development (NPD)

• Plan → bauen → ausliefern
• Annahme: Wir wissen, was die Kundschaft will
• Kundenkontakt erst am Ende

Customer Development

• Annahmen früh an der Kundschaft testen
• Discovery → Validation → …
• Kundenkontakt von Anfang an

Steve Blank prägte Customer Development als Gegenmodell zum linearen NPD-Ablauf (Blank 2007).

Build–Measure–Learn

Eric Ries entwickelte daraus die Lean-Startup-Methode: einen schnellen Lernzyklus (Ries 2011).

• Build: ein kleines Experiment bauen
• Measure: an echten Nutzenden messen
• Learn: Annahme bestätigen oder verwerfen, dann wieder von vorn

Der akademische Kern dahinter: Lean Startup als handlungsleitende Theorie des Gründens (Blank und Eckhardt 2024).

MVP: erst testen, dann bauen

Ein Minimum Viable Product (MVP) ist die kleinste Version, mit der man eine Annahme testen kann.

Fairphone (2013): ein Smartphone für 325 € im Vorverkauf, bevor es das Gerät gab.

• Regel vorab angekündigt: Produktion erst bei 5.000 bezahlten Geräten
• Über 16.000 Menschen auf der Interessentenliste
• Am Tag des Berichts: 2.333 bezahlte Vorbestellungen

Quelle: (Etherington 2013).

Was der Vorverkauf zeigte

Am 5. Juni 2013 war die Schwelle von 5.000 bezahlten Geräten erreicht, die Produktion konnte starten.

Der Abstand ist die eigentliche Information: über 16.000 Interessierte, aber nur ein deutlich kleinerer Teil zahlte tatsächlich.

Zusammengefasst

Getestet wurde nicht „findet ihr das gut?“, sondern „zahlt ihr dafür?“.

Quelle: (Mier 2013).

Frage: Was beweist das?

Frage

5.000 Menschen haben 325 € vorab bezahlt. Was war damit bewiesen, und was nicht?

Bewiesen: Es gibt zahlende Nachfrage für das Versprechen. Nicht bewiesen: dass das Gerät gut wird, dass die Lieferkette hält, dass auch weniger Überzeugte kaufen. Ein MVP prüft eine Annahme, nicht das ganze Geschäftsmodell.

Pivot: der Kurswechsel

Ein Pivot ist ein bewusster Strategiewechsel auf Basis von Gelerntem, kein planloses Herumprobieren.

• Slack entstand aus dem gescheiterten Online-Spiel Glitch (Studio Tiny Speck)
• Genauer: Das interne Chat-Tool existierte schon, gebaut für das eigene Team während der Spielentwicklung
• Der Pivot war die Entscheidung, dieses Tool zum Produkt zu machen, als Glitch scheiterte

Quelle: (Clark 2019).

Die Brücke zur Wissenschaft

Kerngedanke (2 Minuten)

Wissenschaft arbeitet so: Hypothese → Test → Revision. Customer Development ist dieselbe Logik: Annahme → Experiment → Lernen.

Das ist die Antwort auf Teil 1: Viele Produkte scheitern, weil zentrale Annahmen nie getestet wurden.

Diese Denkweise übt ihr gerade nebenan in BA-EBF (Einführung in die Betriebswirtschaftliche Forschung, Sem. 1).

Funktioniert das wirklich?

Camuffo und sein Team testeten den „wissenschaftlichen Ansatz“ in einer randomisierten kontrollierten Studie (Camuffo u. a. 2020).

• 116 italienische Startups, zufällig zweigeteilt
• Trainingsgruppe: Hypothesen formulieren, streng testen
• Ergebnis: Sie brachen aussichtslose Ideen häufiger ab und pivotierten gezielter statt zufällig

Kausaler Beleg (nicht nur Korrelation), dass die wissenschaftliche Denkweise das Gründen verbessert.

Frage: Kontrollgruppe?

Frage

Camuffo et al. hätten auch einfach erfolgreiche Startups fragen können, ob sie Hypothesen testen. Warum wäre das weniger überzeugend?

Weil das nur eine Korrelation wäre: Vielleicht testen erfolgreiche Teams, weil sie ohnehin besser aufgestellt sind. Erst der Zufallsvergleich (RCT) zeigt, dass das Testen selbst den Unterschied macht. Genau solche Studiendesigns lernt ihr in BA-EBF kennen.

Gleiche Technik, zwei Ausgänge

Zwei deutsche eVTOL-Startups (Senkrechtstarter), 2024 insolvent:

Lilium †

• 2. Insolvenz Februar 2025
• Rettung platzte, Betrieb eingestellt

Volocopter ✓

• März 2025 von Wanfeng übernommen (dpa 2025)
• Zulassung läuft weiter

Volocopter fand einen Käufer, Lilium nicht. Vorher nicht absehbar: Survivorship Bias (Überlebenden-Verzerrung).

Quelle: (Agence France-Presse (AFP) 2024; Cabral 2025).

Wachstum vs. Organisation

Gorillas: 0 auf rund 14.400 Beschäftigte in rund zwei Jahren.

Quelle: (Moran 2022).

• Das überfordert Führung, Recruiting, Kultur: Wer stellt ein? Wer führt?
• Genau das ist Personalmanagement, vertieft in BA-UFÜ (Unternehmensführung, Sem. 2)

Merkt euch: Viele „Produktprobleme“ sind Organisationsprobleme.

Landkarte der BWL

Was ist eigentlich BWL?

BWL fragt: Wie schafft und organisiert man Wert?

• Gründung & Strategie
• Marketing & Vertrieb
• Produktion & Logistik (Lieferketten)
• Personal & Organisation
• Finanzierung & Investition

• Rechnungswesen & Controlling
• Wirtschaftsinformatik & Daten
• Fundament: VWL & Methoden (Mathe/Statistik)

Jeder Funktionsbereich hat eigene Pflichtmodule.

Module Sem. 1 & 2

Semester 1

• BWL-BA-SUD (hier)*
• BA-EBF (BWL-Forschung)
• BA-GRWINF (Daten & Systeme)
• 22-1.EVWL
• BA-MATHE I

Semester 2

• BA-GRUR (Kosten-/Erlösrechnung)
• BA-REPR (Reporting)
• BA-UFÜ (Personalmgmt.)
• 22-1.MikroBWL
• BA-MATHE II

* Wahlpflicht, ersetzt BA-EDT ab WiSe 2026/27.

Pflichtmodule ab Semester 3

Aus Semester 3–4 begegnen euch in diesem Kurs vor allem: BA-EWF, BA-STAT I/II, BA-INFIN, BA-PUL, BA-GOR, BA-MARKET.

Insgesamt sind es 19 Pflichtmodule plus dieses Wahlpflichtmodul bis Semester 4. Die vollständige Landkarte findet ihr auf dem Cheatsheet. Ab Semester 5 wählt ihr 1 von 8 Schwerpunkten.

Wo dieser Kurs andockt

• Vorlesung 1–2 Scheitern & Kundenbedarf: BA-EBF, BA-UFÜ, BA-EWF, BA-STAT
• Vorlesung 3–4 Design Thinking & Geschäftsmodelle: BA-GRUR, BA-INFIN
• Vorlesung 5–6 Wettbewerb & Digitalisierung: 22-1.MikroBWL, BA-GRWINF, BA-PUL
• Vorlesung 7 Launch & Kundenverhalten: BA-MARKET
• Rückblick Git & Quarto zum Selbststudium: BA-GRWINF

Der Kurs ist die Landkarte, die Module die Details.

Berlin vs. Silicon Valley

Warum entstand Gorillas in Berlin, nicht im Valley?

• Ein Ökosystem aus Kapital, Talent, Netzwerken und Vorbildern begünstigt Gründungen
• Berlin und München sind die Startup-Zentren; Kapital war lange knapper als im Valley
• Das prägt, wie schnell und wie riskant Startups wachsen

Der Vergleich bleibt qualitativ: keine erfundenen Zahlen. Kennzahlen liefert der Deutsche Startup Monitor (Bundesverband Deutsche Startups und PwC 2025).

Frage: Wozu Landkarte?

Frage

Warum starten wir einen Entrepreneurship-Kurs mit einer Landkarte der ganzen BWL?

Weil ein Unternehmen alle Funktionsbereiche zugleich braucht: Ein tolles Produkt scheitert an schlechter Finanzierung, Logistik oder Führung. Entrepreneurship heißt, das Zusammenspiel zu sehen.

Vorlesung 2 bis 5

• Vorlesung 2: Wie finde ich heraus, was die Kundschaft wirklich braucht?
• Vorlesung 3: Wie entwickle ich systematisch kreative Lösungen?
• Vorlesung 4: Wie wird aus einer Idee ein tragfähiges Geschäft, und wer zahlt?
• Vorlesung 5: Wie positioniere ich mich im Wettbewerb oder umgehe ihn?

Vorlesung 6 und 7

• Vorlesung 6: Wie verändert Digitalisierung Märkte und Geschäftsmodelle?
• Vorlesung 7: Wie bringe ich ein Produkt auf den Markt, und warum entscheidet die Kundschaft irrational?

Dazu kommt der Rückblick zum Selbststudium: generative KI, Quarto & Git. Freiwillig, ohne Termin, nicht klausurrelevant.

Tutorium & Quiz

• Tutorium 1: Failure-Diagnose an echten Fällen, ihr wendet die Eisenmann-Taxonomie selbst an
• Quiz 1: 15 Fragen zum Selbsttest, rein formativ. Nichts wird gespeichert oder benotet
• Beides ist freiwillig, aber die beste Klausurvorbereitung

Das wöchentliche Quiz und die Aufwärmfragen im Tutorium sind zugleich euer Klausurtraining.

Was davon ist klausurrelevant?

Prüfungsrelevant

• Scheiterraten einordnen (30–49 %, nicht 90 %) und den Mythos erklären
• Die Failure-Taxonomie nach Eisenmann (sechs Muster) benennen und anwenden
• New Product Development vs. Customer Development
• Definition von MVP und Pivot (inkl. Fairphone- und Slack-Beispiel)
• Wissenschaftliche Denkweise: Annahme → Experiment → Lernen (Camuffo-RCT)

Nicht klausurrelevant: Landkarte der BWL und Modulcodes. Vertiefung: Tutorium 01, Quiz 01.

Begriffe nachschlagen: Glossar

Literatur

• Eisenmann (2020): Offenes Working Paper: Lean-Startup-Praktiken, vor allem eine optimale Pivot-Rate, hängen mit stärkerem Bewertungswachstum zusammen.
• Blank und Eckhardt (2024): Lean Startup als handlungsleitende Theorie des Gründens.
• Camuffo u. a. (2020): RCT-Evidenz für den wissenschaftlichen Ansatz.
• Ries (2011): Standardwerk zu Build-Measure-Learn, MVP und Pivot.

Das war’s für heute.

Fragen? Nutzt den Chat in der Seitenleiste.

Agence France-Presse (AFP). 2024. „German Flying Taxi Startup Volocopter Faces Insolvency“. In Fortune. Https://fortune.com/europe/2024/12/31/german-flying-taxi-volocopter-insolvency/.

Auletta, Ken. 2014. „Blood, Simpler“. The New Yorker, Dezember.

Blank, Steve. 2007. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win. 3. ed., 5. rev. printing. Cafepress].

Blank, Steve, und Jonathan T. Eckhardt. 2024. „The Lean Startup as an Actionable Theory of Entrepreneurship“. Journal of Management 50 (8): 3012–34. https://doi.org/10.1177/01492063231168095.

Boorstin, Julia, und Steve Kovach. 2020. „Quibi Officially Announces It’s Shutting Down“. Technology in CNBC. Https://www.cnbc.com/2020/10/21/quibi-to-shut-down-after-just-6-months.html.

Bundesverband Deutsche Startups, und PwC. 2025. Deutscher Startup Monitor 2025.

Cabral, Alvin R. 2025. „German Air Taxi Developer Lilium Files for Insolvency Again After Funding Options Fail“. In The National. Https://www.thenationalnews.com/future/technology/2025/02/22/german-air-taxi-developer-lilium-files-for-insolvency-again-after-funding-options-fail/.

Camuffo, Arnaldo, Alessandro Cordova, Alfonso Gambardella, und Chiara Spina. 2020. „A Scientific Approach to Entrepreneurial Decision Making: Evidence from a Randomized Control Trial“. Management Science 66 (2): 564–86. https://doi.org/10.1287/mnsc.2018.3249.

Castellion, George, und Stephen K. Markham. 2013. „Perspective: New Product Failure Rates: Influence of Argumentum Ad Populum and Self-Interest“. Journal of Product Innovation Management 30 (5): 976–79. https://doi.org/10.1111/j.1540-5885.2012.01009.x.

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