Probeklausur

Business Basics

Das ist eine vollständige Probeklausur im echten Format: Sie ist genauso aufgebaut wie die sechs echten Klausurvarianten (gleiches Schema, gleiche Themenverteilung, gleicher Schwierigkeitsmix), besteht aber aus eigenen Aufgaben, die in keiner echten Klausur vorkommen. So könnt ihr Format, Aufgabentypen und Zeitdruck üben, ohne dass euch etwas vorweggenommen wird.

Insgesamt sind es 45 Aufgaben mit 90 Punkten. Am meisten bringt sie euch, wenn ihr sie unter realistischen Bedingungen durchspielt: 90 Minuten am Stück, ohne Hilfsmittel. Einen Taschenrechner braucht ihr nicht, denn alle Rechnungen sind so angelegt, dass ihr sie im Kopf lösen könnt. Wie viele Punkte ein Aufgabentyp bringt und wie K-Prim und Multiple Response bewertet werden, steht in den Klausurinfos.

TippAls PDF im Klausur-Layout

Wollt ihr wirklich wie in der Klausur auf Papier arbeiten, nutzt die Druckfassung:

• Probeklausur als PDF (Klausur-Layout)
• Lösungen (PDF)

So funktioniert die interaktive Fassung unten: Wählt eure Antwort und prüft sie. Nach dem Prüfen erscheint zu jeder Aufgabe eine kurze Erklärung. Eine falsche Antwort löst eine 10-Sekunden-Sperre aus, danach könnt ihr es erneut versuchen. Multiple-Response-Aufgaben werden hier nach dem Alles-oder-nichts-Prinzip geprüft; in der echten Klausur gibt es dafür Teilpunkte (siehe Klausurinfos). Zur Orientierung, ab wann ihr bestanden habt: Die Bestehensgrenze wird in den Klausurinfos ergänzt, sobald sie feststeht.

Aufgabe 1 (1 Punkt): Reihersand entwickelte zwei Jahre lang verdeckt eine vollständig ausgebaute App und merkte erst am Starttag, dass kaum jemand das Problem als drängend empfand. Welches Muster nach Eisenmann passt am besten?

Wer ein fertiges Produkt baut, bevor der Kundenbedarf geprüft ist, tappt in Eisenmanns False Start. Vgl. Vorlesung 1, Teil 1.

Aufgabe 2 (2 Punkte): Das Team von Boßelweg wertet seine Tests aus und überlegt, wie es weitergeht. Welcher der folgenden Schritte ist am ehesten ein Pivot im Sinne der Vorlesung?

Ein Pivot ist ein aus Erkenntnissen begründeter Kurswechsel, der den Kern der Idee behält – hier: das nachweislich stärker genutzte Feature wird zum Kernprodukt. Bloßes Optimieren ist kein Kurswechsel, Aufgeben kein Pivot, und eine unverbundene Ausweitung ist nicht aus dem Gelernten begründet. Vgl. Vorlesung 1, Teil 2.

Aufgabe 3 (2 Punkte): Reetgast will vor dem Bau prüfen, ob Gastronomiebetriebe für eine automatische Schichtplanung zahlen würden. Welches Vorgehen ist als MVP am besten geeignet?

Ein MVP ist das kleinste Experiment, das genau die offene Annahme prüft – hier die Zahlungsbereitschaft, nicht der Funktionsumfang. Vgl. Vorlesung 1, Teil 2.

Aufgabe 4 (2 Punkte): Welche Aussagen beschreiben Customer Development im Unterschied zum klassischen New Product Development? (Mehrfachauswahl)

Customer Development stellt Annahmen früh auf den Prüfstand und lässt die Richtung offen, solange gelernt wird – es ist kein Verzicht auf Planung und keine Preisfrage. Vgl. Vorlesung 1, Teil 2.

Aufgabe 5 (3 Punkte): Möwenkoog wuchs mit frischem Wagniskapital in kurzer Zeit auf viele Städte, verlor aber je Bestellung weiter Geld und brach dann zusammen. Bewerte jede Aussage zur Einordnung des Falls als richtig oder falsch.

Ein Rückzug auf wenige Städte, verbunden mit der Reparatur der Stückrechnung, wäre eine folgerichtige Konsequenz.

Ab einer gewissen Zahl an Städten trägt sich das Geschäft von selbst, weil die Fixkosten je Bestellung sinken.

Das Muster entspricht der Speed Trap: skaliert wurde, bevor die Rechnung je Bestellung tragfähig war.

Weil vor dem Marktstart keine Bedarfsprüfung stattfand, liegt in erster Linie ein False Start vor.

Der negative Deckungsbeitrag je Bestellung ist das Kernproblem – mehr Städte vergrößern den Verlust (Speed Trap), statt ihn über Fixkostenverteilung zu heilen; der Bedarf war belegt, es ist kein False Start. Vgl. Vorlesung 1.

Aufgabe 6 (1 Punkt): Kliffbrise stellt fest, dass Berufspendlerinnen ein Fertigfrühstück vor allem unterwegs im Zug essen, um wach in den Arbeitstag zu starten. Was ist daraus mit Blick auf den Job abzuleiten, den die Kundschaft erledigt haben will?

Ein Job to be Done ist durch die Situation und den angestrebten Fortschritt definiert, nicht durch Demografie oder Produktmerkmale. Vgl. Vorlesung 2, Teil 1.

Aufgabe 7 (1 Punkt): Ein Team hat in Interviews eine Vermutung über den Kundenjob gewonnen und will wissen, wie groß die Nachfrage wirklich ist. Welches Vorgehen passt am besten?

Qualitative Methoden liefern das Warum und die Hypothese, quantitative das Wie viele – sinnvoll ist meist erst verstehen, dann messen. Vgl. Vorlesung 2, Teil 2.

Aufgabe 8 (2 Punkte): Ebbhafen bewertet ein Kundenbedürfnis mit Wichtigkeit 9 und Zufriedenheit 1 auf einer Skala von 1 bis 10. Mit Opportunity = Wichtigkeit + max(0, Wichtigkeit − Zufriedenheit): Wie hoch ist der Opportunity-Score?

9 + max(0, 9 − 1) = 9 + 8 = 17. Die Klammer verhindert einen Abzug, falls die Zufriedenheit die Wichtigkeit überstiege. Vgl. Vorlesung 2, Teil 2.

Aufgabe 9 (2 Punkte): Welche Aussagen zum Verhältnis von Kundenaussagen und belastbaren Belegen treffen zu? (Mehrfachauswahl)

Aussagen liefern Hypothesen; Belege kommen aus beobachtetem Verhalten. Absicht ist nicht Verhalten, Interesse nicht Bindung. Vgl. Vorlesung 2, Teil 1 und 2.

Aufgabe 10 (3 Punkte): Nesserland verkauft eine Lern-App und hört im Interview, Eltern wollten abends Ruhe, während ihr Kind selbstständig übt. Das Team plant daraufhin, vor allem neue Fächer und Abzeichen hinzuzufügen. Bewerte jede Aussage.

Bevor viel entwickelt wird, sollte geprüft werden, ob die App den Entlastungs-Job tatsächlich erfüllt.

Entscheidend ist die abendliche Entlastung der Eltern; Angebot und Positionierung sollten sich daran ausrichten.

Mehr Fächer und Abzeichen sind die naheliegende Antwort auf den genannten Job, weil sie das Produkt vollständiger machen.

Der Job hat neben der funktionalen auch eine emotionale Seite, hier die Erleichterung der Eltern.

Der Job (abendliche Entlastung) definiert die Richtung; mehr Funktionen zahlen nicht auf ihn ein, sondern lenken davon ab. Vgl. Vorlesung 2, Teil 1.

Aufgabe 11 (1 Punkt): Tidenwehr skizziert eine neue Bedienoberfläche zunächst nur als Papiermodell mit aufgeklebten Zetteln. Wozu dient ein solcher Lo-Fi-Prototyp am besten?

Ein Lo-Fi-Prototyp prüft eine Annahme billig; er muss nicht funktionieren, sondern eine offene Frage beantworten. Vgl. Vorlesung 3, Teil 1.

Aufgabe 12 (2 Punkte): Watthusen führt den Markt für teure Profi-Werkzeuge an und verbessert sein Spitzenmodell laufend für die anspruchsvollste Kundschaft. Ein neuer Anbieter startet mit einem einfachen, billigen Gerät im unteren Marktbereich. Welche Gefahr beschreibt das Innovator’s Dilemma hier am treffendsten?

Etablierte verbessern nach oben für die besten Kunden und übersehen den Angreifer, der unten einsteigt und sich hocharbeitet. Vgl. Vorlesung 3, Teil 2.

Aufgabe 13 (2 Punkte): Welche Aussagen zu Design als strategischer Wahl treffen zu? (Mehrfachauswahl)

Design ist eine strategische Wahl: Reduktion (Rams), die Weichenstellung offen gegen geschlossen und das Key-Person-Risiko der Governance. Vgl. Vorlesung 3, Teil 2.

Aufgabe 14 (2 Punkte): Ein Team plant seinen ersten Design-Thinking-Durchlauf und diskutiert das Vorgehen. Bewerte jede Aussage zum Ablauf und Charakter der Methode als richtig oder falsch.

Was der Test zutage fördert, schickt das Team in frühere Phasen zurück – das Vorgehen läuft im Kreis, nicht geradeaus.

Statt eines starren Rezepts umfasst der Ansatz mehrere Praktiken, die man je nach Fragestellung auswählt.

Gleich zu Beginn geht es darum, das endgültige Produkt zu bauen.

Hat man die Phasen einmal der Reihe nach abgearbeitet, ist die Arbeit erledigt und beginnt nicht von vorn.

Design Thinking ist iterativ und ein anpassbares Bündel von Praktiken; die erste Phase dient dem Verstehen, nicht dem Bauen. Vgl. Vorlesung 3, Teil 1.

Aufgabe 15 (3 Punkte): Kajedeich bringt eine besonders teure, technisch beeindruckende Neuerung für seine anspruchsvollste Kundschaft auf den Markt und nennt sie öffentlich disruptiv. Bewerte jede Aussage vor dem Hintergrund von Christensens Theorie.

Weil das Muster empirisch breit bestätigt ist, greift es auch in diesem Fall.

Schon jede auffällige, technisch anspruchsvolle Neuerung gilt damit als disruptiv.

Die Theorie sagt voraus, welches Unternehmen als Nächstes verdrängt wird.

Im engen Sinne der Theorie ist das keine Disruption, denn diese setzt unten an und arbeitet sich nach oben, statt oben teurer zu werden.

Disruption meint ein enges Muster (unten einsteigen, nach oben verbessern) und ist als Linse, nicht als Vorhersagegesetz zu verstehen; die empirische Kritik zeigt, dass nur wenige Fälle alle Kriterien erfüllen. Vgl. Vorlesung 3, Teil 2.

Aufgabe 16 (1 Punkt): Welche Aussagen zu Erlösmodellen und Kostenstruktur treffen zu? (Mehrfachauswahl)

Abo bindet und plant, Werbung monetarisiert Aufmerksamkeit Dritter, Dienstleistung skaliert schwach; variable Kosten steigen mit der Menge und ein Stückverkauf bindet nicht automatisch. Vgl. Vorlesung 4, Teil 2.

Aufgabe 17 (2 Punkte): Prielmund hat Fixkosten von 21.000 Euro im Monat. Der Preis je Stück liegt bei 35 Euro, die variablen Kosten bei 21 Euro je Stück. Ab welcher verkauften Stückzahl trägt sich Prielmund gerade (Break-even)?

Break-even = Fixkosten / (Preis − variable Kosten) = 21.000 / (35 − 21) = 21.000 / 14 = 1.500 Stück. Vgl. Vorlesung 4, Teil 2.

Aufgabe 18 (2 Punkte): Fördegrund verfügt über 560.000 Euro und verbrennt davon 35.000 Euro pro Monat. Für wie viele Monate reicht das Geld (Runway), wenn alles gleich bleibt?

Runway = Kasse / monatlicher Burn = 560.000 / 35.000 = 16 Monate. Vgl. Vorlesung 4, Teil 3.

Aufgabe 19 (2 Punkte): Salzwiese prüft seine Finanzlage. Entscheide, ob die folgenden Aussagen zu Runway und zum Zinseszins zutreffen.

Solange die Idee überzeugt, spielt ein hoher Burn keine Rolle für die Überlebensdauer.

Den Runway verlängert man, indem man die Kasse erhöht oder den monatlichen Burn senkt.

Nach der 72er-Regel braucht ein Betrag bei etwa 8 Prozent Jahresrendite rund 9 Jahre, um sich über den Zinseszins zu verdoppeln.

Man erhält den Runway, indem man das vorhandene Geld durch den monatlichen Mittelabfluss teilt.

Runway = Kasse / Burn und lässt sich über beide Größen verlängern; die 72er-Regel schätzt die Verdopplungszeit als 72 / Zinssatz (72 / 8 ≈ 9). Ein hoher Burn verkürzt die Überlebensdauer sehr wohl. Vgl. Vorlesung 4, Teil 3.

Aufgabe 20 (3 Punkte): Deichhusen verkauft ein Produkt zu 12 Euro; die variablen Kosten liegen bei 15 Euro je Stück, die monatlichen Fixkosten sind hoch, und bislang zahlt nur eine kleine Zahl an Kundinnen. Bewerte jede Aussage zur Tragfähigkeit des Modells.

Solange die Fixkosten nicht von genügend zahlender Kundschaft getragen werden, ist das Modell nicht tragfähig.

Mit wachsender Menge sinken die Fixkosten je Stück so weit, dass aus dem Minus je Stück irgendwann ein Plus wird.

Der Napkin-Test fällt hier negativ aus, weil der Preis unter den variablen Kosten je Stück liegt.

Da bereits Kundschaft zahlt, ist die Tragfähigkeit des Modells im Wesentlichen belegt.

Bei Preis unter variablen Kosten ist der Deckungsbeitrag je Stück negativ – mehr Menge vergrößert den Verlust; erst muss die Stückrechnung stimmen, dann tragen genug Kunden die Fixkosten. Vgl. Vorlesung 4, Teil 2.

Aufgabe 21 (1 Punkt): Warftlicht gewinnt mit seinem Angebot Menschen als Kundschaft, die eine solche Leistung vorher noch nie genutzt haben. Wie ist dieser Zug am besten einzuordnen?

Ein Blue-Ocean-Zug schafft neue Nachfrage außerhalb des umkämpften Marktes, statt vorhandene Nachfrage über den Preis umzuverteilen. Vgl. Vorlesung 5, Teil 1.

Aufgabe 22 (1 Punkt): Eine Kaffeemarke ergänzt ihr Sortiment um eine weitere Bechergröße im selben Regal. Warum schafft eine solche Line Extension selten einen neuen Markt?

Eine Line Extension ist eine Produktvariante im bestehenden Markt; sie verteilt vorhandene Nachfrage um, statt neue Nachfrage zu schaffen. Vgl. Vorlesung 5, Teil 1.

Aufgabe 23 (2 Punkte): Loggerfahrt investiert früh und sichtbar in eine eigene Logistik und nimmt dafür über Jahre bewusst Verluste in Kauf. Warum gilt das als glaubwürdiges strategisches Commitment?

Glaubwürdig ist ein Commitment, wenn es kostspielig, schwer umkehrbar und sichtbar ist – dann signalisiert es Durchhaltevermögen. Vgl. Vorlesung 5, Teil 2.

Aufgabe 24 (2 Punkte): Welche Aussagen zum First-Mover-Vorteil und zu Fast Followern treffen zu? (Mehrfachauswahl)

Viele Pioniere scheiterten (Golder und Tellis); der Bestand des Vorsprungs hängt vom Tempo ab (Suarez und Lanzolla); Validierung ist nicht Marktgewinn. Vgl. Vorlesung 5, Teil 2.

Aufgabe 25 (3 Punkte): Sturmkoog zeichnet für seine Branche einen Strategy Canvas und leitet daraus Schlüsse ab. Bewerte jede Aussage als richtig oder falsch.

Der Strategy Canvas macht sichtbar, wie viel die Wettbewerber in die einzelnen Faktoren stecken und wo die eigene Kurve davon abweicht.

Ein einmal erreichter Blue Ocean bleibt dauerhaft bestehen und muss nicht gegen Nachahmung verteidigt werden.

Der Strategy Canvas sagt die künftigen Marktanteile der Anbieter voraus.

Der Strategy Canvas ermittelt die Gewinnschwelle eines geplanten Produkts.

Der Strategy Canvas macht die Investitionen in Wettbewerbsfaktoren und die eigene Abweichung sichtbar; er ist weder Kostenrechnung noch Prognose, und ein Blue Ocean ist kein Dauerzustand. Vgl. Vorlesung 5, Teil 1.

Aufgabe 26 (1 Punkt): Dünenklang vermittelt zwischen zwei Marktseiten und ist dabei nur selten Eigentümerin der gehandelten Ware; je Vermittlung behält es eine Provision. Wie ist dieses Geschäft am besten einzuordnen?

Eine Plattform vermittelt zwischen Seiten und besitzt die Ware oft nicht; eine Pipeline veredelt linear und verkauft eigene Ware. Vgl. Vorlesung 6, Teil 2.

Aufgabe 27 (2 Punkte): Auf dem Marktplatz von Nordbake gilt: Je mehr Anbieter mitmachen, desto attraktiver wird er für Käuferinnen – und mehr Käuferinnen ziehen wiederum Anbieter an. Welcher Netzwerkeffekt liegt hier vor?

Wenn eine Marktseite die andere attraktiver macht (mehr Anbieter → mehr Käufer → mehr Anbieter), ist das der indirekte Netzwerkeffekt. Vgl. Vorlesung 6, Teil 2.

Aufgabe 28 (2 Punkte): Welche Aussagen zu den drei Ebenen digitaler Transformation treffen zu? (Mehrfachauswahl)

Ebene 1 digitalisiert Prozesse, Ebene 2 verändert die Erlöslogik, Ebene 3 die Branchenstruktur; die Gewinner wechseln oft von Stufe zu Stufe. Vgl. Vorlesung 6, Teil 1.

Aufgabe 29 (2 Punkte): Der Bekleidungshersteller Deichgraf steuert seine Kollektion über eine kurze, eng verzahnte Lieferkette. Welche Aussagen zu Lieferketten und Quick Response treffen zu? (Mehrfachauswahl)

Quick Response über eine kurze, integrierte Lieferkette senkt Vorhersagerisiko und Überbestände und kann ein Vorteil sein; das Tempo hat aber eine ökologische Kehrseite (SDG-12). Vgl. Vorlesung 6, Teil 3.

Aufgabe 30 (3 Punkte): Halligsand baut eine Vermittlungsplattform auf und muss mehrere Marktseiten zugleich gewinnen. Bewerte jede Aussage als richtig oder falsch.

Ist eine Marktseite erst gewonnen, steht das Geschäftsmodell von selbst.

Halligsand kann das Henne-Ei knacken, indem es eine Marktseite bezuschusst und so die andere heranholt.

Selbst wenn eine Seite gut gefüllt ist, ist damit die Frage der Erlöse noch nicht beantwortet.

Winner-take-most ist bloß eine Neigung, kein Gesetz; nutzen Teilnehmende mehrere Plattformen parallel (Multihoming), bleibt der Markt offener.

Eine Seite subventionieren löst das Henne-Ei; Winner-take-most ist nur eine Tendenz; eine volle Seite ist noch kein gelöstes Erlösmodell. Vgl. Vorlesung 6, Teil 2.

Aufgabe 31 (1 Punkt): Sandhaken kündigt einen Rabatt an, nimmt ihn dann aber zurück; am Ende ist der Preis genauso hoch wie zuvor, trotzdem sind viele Kundinnen verärgert. Womit erklärt die Prospect Theory das am besten?

Die Prospect Theory sagt: Ergebnisse werden relativ zu einem Referenzpunkt bewertet; das Ausbleiben eines erwarteten Vorteils zählt als Verlust. Vgl. Vorlesung 7, Teil 1.

Aufgabe 32 (1 Punkt): Seekante bringt ein neues Gerät mit einem hohen Startpreis auf den Markt, um früh Marge abzuschöpfen, und senkt den Preis danach schrittweise. Welche Preisstrategie ist das?

Skimming setzt hoch an, schöpft die frühe Zahlungsbereitschaft ab und senkt den Preis danach; Penetration macht das Gegenteil. Vgl. Vorlesung 7, Teil 2.

Aufgabe 33 (2 Punkte): Ein etablierter Anbieter mit Zugang zu Hunderten Millionen Geräten bindet einen KI-Assistenten in seine Produkte ein, obwohl er technologisch später dran war als andere. Welche Kurskonzepte erklären diesen Zug am besten?

Wer die Distributionskanäle besitzt, kann als Fast Follower ein KI-Produkt an Millionen verteilen, ohne der Erste gewesen zu sein – Synthese aus Plattform- und Wettbewerbslogik (S5/S6). Vgl. Vorlesung 7, Synthese Frontier-KI.

Aufgabe 34 (2 Punkte): Welche Aussagen zur ehrlichen Nudging-Debatte und zur Grenze zum Dark Pattern treffen zu? (Mehrfachauswahl)

Die Grenze verläuft entlang der eigenen Entscheidung; die Effektstärken sind nach Bias-Korrektur kleiner, aber nicht null. Vgl. Vorlesung 7, Teil 2.

Aufgabe 35 (3 Punkte): Ein Land erwägt, bei der Organspende von einer Zustimmungs- auf eine Widerspruchslösung umzustellen. Bewerte jede Aussage zum Default-Effekt als richtig oder falsch.

Bei ähnlicher Bevölkerung fällt die effektive Zustimmung unter der Widerspruchslösung meist klar höher aus als unter der Zustimmungslösung.

Ob Opt-in oder Opt-out gilt, ist eine rein technische Frage ohne ethische oder politische Dimension.

Unter der Zustimmungslösung liegt die Rate höher, da die Menschen sich dort bewusster festlegen.

Die Voreinstellung wirkt, weil viele Menschen bei der gesetzten Option bleiben, statt aktiv zu wechseln.

Opt-out führt meist zu deutlich höherer effektiver Zustimmung, weil die Voreinstellung als Bezugspunkt bestehen bleibt; die Wahl der Voreinstellung ist zugleich eine ethisch-politische Frage. Vgl. Vorlesung 7, Teil 2.

Aufgabe 36 (1 Punkt): Bei einer Produktdemo gibt der KI-Assistent von Feuerschiff eine Förderzusage aus, die frei erfunden ist. Wie ist dieses Verhalten fachlich zu benennen?

KI-Sprachmodelle können flüssig klingenden, sachlich falschen Text erzeugen (Halluzination); solche Ausgaben müssen vor der Nutzung geprüft werden. Vgl. Vorlesung 8 (klausurrelevantes Konzept 1).

Aufgabe 37 (1 Punkt): Der Chatbot von Bojenfeld sagt einem Kunden eine Kondition zu, die das Startup so nicht anbietet. Der Kunde beruft sich darauf. Wie ist die Lage im Licht des Air-Canada-Falls zu bewerten?

Wie im Fall Moffatt gegen Air Canada: Die Auskunft des Chatbots ist Teil des eigenen Angebots, das Unternehmen steht dafür ein. Vgl. Vorlesung 8 (klausurrelevantes Konzept 2).

Aufgabe 38 (2 Punkte): Reihergat startet mit einem einfachen, günstigen digitalen Angebot im unteren Bereich eines etablierten Marktes und wächst nach oben. Bewerte jede Aussage als richtig oder falsch.

Schon jede digitale Neuerung zählt damit als Disruption nach der Theorie.

Wer den Markt heute anführt, bleibt auch nach dem Umbruch meist führend.

Ein einfacher, billiger Einstieg von unten, der sich hocharbeitet, entspricht dem engen Disruptionsmuster.

Ändert sich dabei die Erlöslogik der Branche (etwa vom Kauf zum Abo), ist das eine Transformation auf Ebene 2.

Synthese aus Sitzung 3 (enges Disruptionsmuster) und Sitzung 6 (Ebenen der Transformation; Gewinner wechseln). Nicht jede Neuerung ist Disruption. Vgl. Sitzungen 3 und 6.

Aufgabe 39 (2 Punkte): Buhnenkopf startet eine Plattform mit starken Netzwerkeffekten. Welche Aussagen erklären, warum ein niedriger Einstiegspreis hier sinnvoll sein kann? (Mehrfachauswahl)

Synthese aus Sitzung 7 (Penetration) und Sitzung 6 (Netzwerkeffekte, Henne-Ei): früh Menge holen, damit sich die Seiten hochziehen. Vgl. Sitzungen 6 und 7.

Aufgabe 40 (2 Punkte): Sielkoog hat den Kundenjob verstanden und will ihn in ein Geschäftsmodell übersetzen. Welche Aussagen treffen zu? (Mehrfachauswahl)

Synthese aus Sitzung 2 (Job) und Sitzung 4 (Value Proposition, kundenzentriertes Canvas, Tragfähigkeit): das Angebot am Job ausrichten und trotzdem die Zahlungsbereitschaft prüfen. Vgl. Sitzungen 2 und 4.

Aufgabe 41 (3 Punkte): Klootstock holt schmutzige Wäsche im Abo ab und liefert sie gewaschen zurück. Je Abo-Monat nimmt das Startup 59 Euro ein; Abholung, Reinigung und Rücklieferung kosten zusammen 64 Euro je Abo-Monat. Mit frischem Kapital eröffnet Klootstock in schneller Folge Standorte in weiteren Städten. In Interviews sagen viele Kundinnen, sie buchten vor allem, um die lästige Wäschelogistik im Alltag loszuwerden. Bewerte jede Aussage zum weiteren Vorgehen als richtig oder falsch.

Die Value Proposition sollte auf den Entlastungs-Job (Wäschelogistik abnehmen) zugeschnitten werden, weniger auf die Reinigungsqualität.

Der Fehlbetrag je Abo-Monat ist als bewusste Penetrationsstrategie unbedenklich, denn nach dem Wachstum lässt sich der Preis bei der Bestandskundschaft anheben.

Solange ein Abo-Monat mehr kostet, als er einbringt, wächst mit jedem neuen Standort auch der Gesamtverlust – es droht das Muster der Speed Trap.

Vor dem nächsten Standort sollten Preis oder variable Kosten je Abo-Monat so angepasst werden, dass jedes Abo positiv beiträgt.

Synthese aus Sitzung 4 (Preis unter variablen Kosten: negative Stückrechnung), Sitzung 1 (Speed Trap: erst reparieren, dann skalieren) und Sitzung 2 (Job to be Done als Anker der Value Proposition). Penetration setzt einen tragfähigen Pfad der Stückrechnung voraus; spätere Preiserhöhungen bei Bestandskundschaft sind kein Selbstläufer. Vgl. Sitzungen 1, 2 und 4.

HinweisFallvignette

Marschlicht verkauft eine Terminverwaltung im Abo an Zahnarztpraxen, für 40 Euro je Nutzerplatz und Monat. Die variablen Kosten je Nutzerplatz (Hosting, Support, Zahlungsgebühren) liegen bei 16 Euro im Monat, die Fixkosten bei 120.000 Euro im Monat. Ein deutlich größerer Anbieter deckt den Markt breit ab; Marschlicht überlegt, sich auf Zahnarztpraxen mit mehreren Standorten zu spezialisieren, für die es eine besonders passende Funktion bietet. Beantworten Sie die folgenden Fragen zu diesem Fall.

Aufgabe 42 (3 Punkte): Wie hoch ist der Deckungsbeitrag je Nutzerplatz pro Monat bei Marschlicht, und was folgt daraus?

Deckungsbeitrag je Einheit = Preis − variable Kosten = 40 − 16 = 24 Euro; er trägt zur Deckung der Fixkosten bei (Sitzung 4). Vgl. Sitzung 4, Teil 2.

Aufgabe 43 (3 Punkte): Wie sollte Marschlicht gegenüber dem großen, breit aufgestellten Anbieter vorgehen?

Synthese aus Sitzung 5 (Nischenstrategie): ein schmales Feld wählen und dort spürbar besser sein, statt den Giganten frontal anzugreifen. Vgl. Sitzung 5, Teil 2.

HinweisFallvignette

Ankergrund baut eine Vermittlungsplattform, die Hobbyköchinnen mit Menschen in der Nachbarschaft zusammenbringt, die eine warme Mahlzeit kaufen möchten. Zum Start ist keine der beiden Seiten vorhanden: Ohne Köchinnen kommen keine Essensgäste, ohne Gäste kochen keine Köchinnen. Ankergrund erwägt, in den ersten Monaten die Gebühr für eine Seite zu erlassen und den Einstiegspreis für die Gäste bewusst niedrig zu halten. Beantworten Sie die folgenden Fragen zu diesem Fall.

Aufgabe 44 (3 Punkte): Wie kann Ankergrund das Henne-Ei-Problem beim Start am ehesten lösen?

Synthese aus Sitzung 6 (Henne-Ei): eine Seite gezielt subventionieren, um die andere anzuziehen und den Markt anzuzünden. Vgl. Sitzung 6, Teil 2.

Aufgabe 45 (3 Punkte): Wie ist der bewusst niedrige Einstiegspreis für die Gäste bei Ankergrund strategisch einzuordnen?

Synthese aus Sitzung 7 (Penetration) und Sitzung 6 (Netzwerkeffekte): früh Menge holen, damit sich die Plattformseiten hochziehen. Vgl. Sitzungen 6 und 7.

Geschafft – ihr habt eine komplette Klausur im echten Format durchgearbeitet. Prüft in den Klausurinfos noch einmal die Bewertung der einzelnen Aufgabentypen, und schaut bei den Aufgaben, die noch gehakt haben, in die passende Sitzung.